Le grand cerveau aux commandes!

 | Paru dans Entreprise romande  | Auteur : Véronique Kämpfen
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La traditionnelle assemblée des présidents d’association professionnelle a eu lieu à la FER Genève le 6 février.  L’occasion de débattre de sujets d’actualité et de préoccupations communes tout en réseautant. 

Le principal orateur de la soirée, Jean-Pierre Bringhen, directeur général du groupe Bringhen, une entreprise spécialisée dans la commercialisation de produits destinés à la construction, est surtout un amateur éclairé du fonctionnement du cerveau. Il a su capter l’attention du public en expliquant les rouages de cet organe central et pourtant méconnu. Si l’humain est constitué à 75% d’eau, le cerveau, lui, l’est à 92%. Schématiquement, il est composé du grand cerveau et du cervelet. Le grand cerveau est ce qui différencie l’humain des animaux. Il est capable de concevoir le futur et de se souvenir du passé. Le fait de se souvenir pendant des années d’événements passés permet d’acquérir une expérience colossale; la capacité de se projeter dans l’avenir permet d’anticiper les dangers. Ces deux éléments ont été l’une des raisons principales de la survie de l’homme et de sa suprématie sur le monde du vivant. Le cervelet, lui, représente la partie archaïque du cerveau. Il est ancré dans le présent. Le système du cervelet (S1) et celui du grand cerveau (S2) ne s’entendent pas. L’hypothalamus fait le tampon entre ces deux systèmes en gérant les hormones et les émotions.

Le S1 pense très rapidement, alors que le S2 a besoin de temps. Lorsque les deux systèmes entrent en conflit, le S1 génère du stress, qui va bloquer le S2.C’est ce qui peut se passer lors d’un examen, quand un étudiant a un blanc total et ne sait soudainement plus rien de ce qu’il a appris. Le S1 est indispensable à la survie, puisqu’il permet, en temps réel, de nous donner des intuitions, des sentiments, des impressions et donc, le cas échéant, de prendre la fuite ou d’attaquer. En revanche, il est très difficile à éduquer ou à contourner. Une information qu’il donne, même sans aucune base rationnelle fondée sur notre expérience ou nos projets, sera très difficile à contourner. Le S1 envoie souvent des illusions de réponses, et nous nous en contentons. Le S2 étant trois fois moins  rapide que le S1, la première impression offerte par celui-ci sera difficile à modifier. Dans certaines situations, par exemple lors de longues négociations entre gouvernements ou lors d’un examen, il est indispensable que ce soit le S2 qui ait la main. En revanche, les sportifs ont tout intérêt à entraîner leur S1. Ils doivent agir de manière instinctive, rapide, sans se poser de questions. Le joueur de football Neymar a ainsi fait l’objet d’analyses poussées. Des chercheurs l’ont fait jouer avec des électrodes sur la tête pour comprendre quelles sont les zones actives de son cerveau pendant un match et il en est ressorti qu’il ne fonctionne qu’avec son S1. De manière symptomatique, si on lui demande comment il a fait pendant le match, il ne peut souvent pas répondre. C’est normal, puisque son S2, qui aurait pu analyser a posteriori la situation, n’était pas activé pendant le match.

Se méfier des beaux parleurs

Le cerveau est manipulable. Lors d’une négociation, soyez toujours celui qui exprime son idée ou sa revendication en premier. C’est ce qu’on appelle «ancrer». Le partenaire de discussion va se focaliser sur cette première idée, la vôtre, et négocier autour d’elle.  Dans tous les cas, ce sera avantageux pour votre position. Des faits répétés, même si ce sont des mensonges, vont finir par paraître des vérités. C’est une des raisons pour lesquelles il faudrait se méfier des beaux parleurs. Nous sommes guidés par nos émotions et par les détails triviaux. Si nous écoutons un discours, ce qui nous en restera sera souvent la petite anecdote qui a éveillé nos émotions et non le message central, si celui-ci est énoncé de manière objective. A cela s’ajoute le fait que les dangers sont toujours perçus de manière exagérée. De manière paradoxale, plus on doit expliquer un choix, et plus celui-ci nous semblera mauvais. La décision spontanée nous semblera toujours plus juste que celle qui est prise après un long processus.

De la même manière, nous sommes toujours à la recherche d’une explication causale. Tout ce qu’on connaît est considéré par notre cerveau comme vrai et juste. Certaines organisations ont admirablement compris cette manière qu’a notre cerveau de fonctionner. Ils répandent la peur, ils font appel à notre corde sensible, ils opposent ce que l’on connaît – et qui donc nous rassure – à l’inconnu. Ils sont les champions de l’explication causale simpliste.

Que faut-il faire pour ne pas tomber dans les pièges que notre cerveau crée lui-même? Quelques grands principes sont à respecter: les observateurs sont toujours moins impliqués que les acteurs. Si l’on veut donc analyser objectivement une situation, il est bon de s’adresser à quelqu’un qui n’est pas personnellement impliqué. Les organisations comme les entreprises sont par nature peu rapides. C’est une bonne chose pour que la capacité analytique du S2 fasse son effet. Le S1 n’arrivant pas à interpréter correctement les statistiques, il est bon de substituer la probabilité à la plausibilité.

Choix viables à long terme

En entreprise, il faut faire fonctionner le S2. Pour analyser une situation, il faut aller du général au particulier et non le contraire, sinon on se perd dans les détails. Il faut travailler avec des scénarios et des probabilités et intégrer l’impensable. Il est salutaire de se projeter une année après la mise en production d’un projet, par exemple, et d’imaginer que tout a été de travers et que le projet a échoué. Remonter ensuite le fil des facteurs ayant conduit à l’échec et les intégrer d’emblée est une bonne pratique. A cela s’ajoute la planification. Il vaut mieux en faire moins que plus et s’adjoindre une vue de l’extérieur. Les monarques d’antan disposaient de bouffons qui leur offraient ce point de vue, souvent iconoclaste, qui permet de faire avancer les choses. Et surtout, il ne faut pas systématiquement changer quelque chose qui fonctionne bien par quelque chose de neuf, avec la nouveauté pour seul argument. Dans la phase de réalisation, il faut éviter de surévaluer les événements rares et entrer dans l’action au lieu de toujours rester en phase d’études.

Dans le sport, c’est le S1 qui doit dominer. C’est le contraire de ce qui se passe dans la vie professionnelle, où le S2 doit être aux commandes. Pour activer le S2, il faut poser des questions comme: «qu’est-ce que j’en pense?» et non «comment est-ce que je me sens?». A la question de savoir si nous sommes spontanément davantage dans le S1 que dans le S2, la réponse de Jean-Pierre Bringhen est sans appel. Nous sommes presque toujours dans le S1. A nous d’en être conscients pour passer en S2 et faire des choix rationnels, viables à long terme.


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