Talent et compétence, vieux ennemis ou faux amis?

 | Paru dans Entreprise Romande  | Auteur : Éric Décosterd
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L’approche des championnats du monde de football, et tout spécialement les annonces médiatisées des fameuses listes de joueurs, montrent une fois de plus que des pays comme la Suisse et la France possèdent des millions de sélectionneurs nationaux en herbe. Sans vouloir enfler encore leur nombre et avec toute la distance nécessaire, l’occasion est bonne de se demander si le rôle d’un manager ressemble à celui d’un entraîneur, et si le monde de l’économie peut profiter du modèle offert par l’univers particulier du sport.

«Dans une entreprise, vous gérez des compétences, alors que dans le sport, vous gérez des talents», entend-on parfois dire. Le talent est une aptitude à réaliser quelque chose, aptitude qui ne s’acquière pas (ou très peu), alors que les compétences sont des capacités acquises par la formation et/ou l’expérience. Le talent est inné, la compétence est essentiellement le fruit du travail. S’il est relativement facile d’acquérir des compétences techniques lorsqu’on a du talent, le contraire est beaucoup plus difficile, si ce n’est impossible.

Ainsi, charisme et leadership sont avant tout des talents, même si l’on peut les renforcer par de la formation. Prenons un exemple concret : si l’on veut devenir un leader, il faut apprendre à développer une vision et il faut savoir la communiquer. Le recrutement de vendeurs en est une bonne illustration. Si on arrive à détecter le côté instinctif de la vente parmi les candidats, on arrivera presque toujours à les former sur le produit et à en faire de bons vendeurs. Le manager doit donc trouver la perle rare, mais il doit aussi faire constamment progresser ses collaborateurs. L’entraîneur national, lui, choisit parmi des talents au sommet de leur art et a pour mission de les faire jouer ensemble.

Depuis quelques années, nous entendons parler de la génération Y, réputée pour être plus individualiste que les générations précédentes, moins fidèle, désengagée. Dans beaucoup de branches, on considère que c’est un problème. Mais si le «problème» ne venait pas des représentants de cette génération? Si, au lieu de les pointer du doigt, les managers repensaient leur manière d’interagir avec eux? Si, au lieu d’invoquer une fois de plus le bon vieux temps, les directions d’entreprises adaptaient leur management aux nouvelles valeurs que véhicule cette génération? Le monde du sport est confronté à ce défi, c’est son pain quotidien. Alors, comment fait-il?

Mise en confiance

En deux mots: il faut construire l’avenir avec l’équipe et ne pas la stresser. Si un entraîneur met trop de pression sur plusieurs matchs, cela devient contreproductif: trop de pression risque de freiner. Les équipes se bloquent et c’est l’échec assuré. C’est d’autant plus un risque dans le monde sportif que l’on y vit dans le très court terme. Il faut rester en première ligue ou il faut gagner la coupe du monde cet été! D’où parfois le dilemme: gagner la coupe de cette année ou préparer une équipe gagnante pour la prochaine échéance. Dilemme qui offre des portes de sortie: si la France, avec son équipe très jeune, ne devient pas championne cette année, le sélectionneur dira qu’il a préparé la prochaine.

En management, on fait, à juste titre, la différence entre le savoir-faire, le savoir-être et le faire-savoir. Il est généralement admis que plus on monte en hiérarchie, moins le savoir-faire est important. Le sport illustre bien ce principe. Il n’est pas nécessaire d’être un excellent joueur pour être un très bon entraîneur. Ce qui compte, c’est l’empathie, la proximité et l’affection que l’on manifeste. Et là, il y a différents styles. On dit que le légendaire et truculent entraîneur d’Auxerre, Guy Roux, se douchait avec ses joueurs et qu’il faisait la tournée des boîtes de nuit le samedi soir pour les ramener. José Mourinho se comporte vis-àvis de ses joueurs comme un père qui aime ses enfants. En revanche, il irrite tous ceux qui ne sont pas proches de lui. Zinédine Zidane est l’exception qui confirme la règle. Il fut le meilleur joueur du monde de son époque. Quand il a annoncé son projet de devenir entraîneur, beaucoup lui ont prédit l’échec, justement parce qu’il était un excellent joueur. Comme entraîneur, il ne montre toutefois pas à ses joueurs comment tirer un coup-franc. Il ne cesse de leur répéter qu’ils sont bons et qu’il les aime: il les met en confiance. Il a la capacité de tous les valoriser, les stars comme les autres. Or, ces trois managers de haut vol, au-delà de tout ce qui les différencie, ont le même défi: diriger des stars de la génération Y et faire courir des millionnaires!

Il semble bien que la priorité au savoir-être soit leur dénominateur commun, qui peut se manifester de manières très diverses. Les efforts de formation en management sont-ils encore trop concentrés sur le savoir-faire? Chacun aura sa réponse.

 


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